Nowa strategia rozwoju Uniwersytetu Opolskiego w latach 2021­­– 2027

Zdjęcie nagłówkowe otwierające podstronę: Nowa strategia rozwoju Uniwersytetu Opolskiego w latach 2021­­– 2027

Na zdjęciu (od lewej) – prorektorzy: prof. Jacek Lipok, prof. Izabella Pisarek, rektor prof. Marek Masnyk, prorektorzy: prof. Renata Szyguła i prof. Rafał Matwiejczuk 

Rektor i prorektorzy Uniwersytetu Opolskiego – w rozmowie z Beatą Łabutin – mówią o strategii rozwoju Uniwersytetu Opolskiego w latach 2021–2027, szansach, jakie ze sobą niesie, celach do zrealizowania i perspektywach na przyszłość.

– W marcu Senat uczelni przyjął strategię rozwoju Uniwersytetu Opolskiego w latach 2021–2027. Jakie są jej podstawowe założenia?

Rektor UO prof. dr hab. Marek Masnyk: – W 2020 r. upłynął czas realizacji poprzedniej pięcioletniej strategii naszej uczelni i w tym momencie naturalną koleją rzeczy należało postawić sobie pytanie, w jakim miejscu się znajdujemy, dokąd zmierzamy i w jaki sposób chcemy osiągnąć wyznaczony punkt. Temu właśnie służy budowa strategii Uniwersytetu Opolskiego na kolejnych siedem lat. Fundamentem trwania uniwersytetu jest oczywiście utrzymanie jego uniwersyteckiego etosu, niezwykle istotne jest jednak postrzeganie naszej uczelni jako ważnego elementu otoczenia społeczno-gospodarczego. I o tym jest wiele w nowej strategii.

Prof. dr hab. Jacek Lipok, prorektor ds. nauki: – Tym, co w nadchodzących latach będzie najważniejsze w sferze nauki, jest skoncentrowanie się na wybranych kierunkach badań, wskazanie dyscyplin naukowych, które będą lokomotywami rozwoju naukowego naszej uczelni, jej naukowymi wizytówkami. Bardzo się cieszę, że nasze zamierzenia zbiegły się w czasie z uzyskaniem uprawnień do nadawania stopnia doktora habilitowanego w dwóch kolejnych dyscyplinach naukowych. Chcę jednak zaznaczyć, że nie układamy naszej strategii pod ewaluację, której wyniki podane w 2022 r. zadecydują o formalnoprawnych możliwościach dalszego funkcjonowania naszej uczelni. Inaczej: nie uciekamy od ewaluacji, ale nie jest ona nadrzędnym celem działań podejmowanych w Uniwersytecie Opolskim.

Oczywiście musimy, najlepiej jak to możliwe, przygotować się do oceny jakości działalności naukowej, by udowodnić, że jesteśmy uczelnią zasługującą na to, by nazywać się uniwersytetem. My jesteśmy o tym głęboko przekonani i mam nadzieję, że wyniki ewaluacji to nasze przekonanie potwierdzą. Niemniej, musimy działać lepiej, starać się bardziej i reagować szybciej niż uczelnie o znacznie dłuższej tradycji akademickiej i zdecydowanie większym potencjale. Nasza uczelnia zasługuje na to, by stać się rozpoznawalnym uczestnikiem badań naukowych, co najmniej na poziomie krajowym. Pamiętajmy także, że wysoka jakość badań to warunek prowadzenia dydaktyki na poziomie uniwersyteckim. Dlatego istotnym elementem strategii jest wielowymiarowe wspieranie aktywności naukowej naszych pracowników.

 Dr hab. inż. Rafał Matwiejczuk, prof. UO, prorektor ds. rozwoju i finansów: – Zabiorę głos z punktu widzenia osoby odpowiedzialnej za politykę finansową uczelni. Strategia zawiera część ogólną dotyczącą rozwoju uczelni, wstępne odpowiedzi na cztery pytania strategiczne na poziomie wydziałów i instytutów, których udzielali dziekani i dyrektorzy, oraz kwestie związane z administracją uczelnianą – część, w której powstaniu mieli udział szefowie jednostek administracyjnych i organizacyjnych uczelni.

Kolejna część dokumentu jest poświęcona projektom strategicznym, a są to: Zintegrowany Program Rozwoju Uniwersytetu Opolskiego, projekt Pomologia oraz udział naszego uniwersytetu w konsorcjum FORTHEM.

Opisaliśmy także ogólny model zarządzania uniwersytetem oraz planowane kierunki jego rozwoju, obejmujące wdrożenie nowego systemu motywowania pracowników naszej uczelni, w tym m.in. zmieniony system przyznawania nagród.

Budując nową strategię, sięgaliśmy wstecz, co było konieczne do sporządzenia diagnozy, która pozwoliła określić miejsce, w jakim obecnie znajduje się Uniwersytet Opolski.

Politykę rozwoju, według której ma działać nasz uniwersytet, zbudowaliśmy na bazie jej czterech składowych: polityki naukowej, polityki w zakresie dydaktyki i spraw studenckich, polityki finansowej i polityki międzynarodowej. Za ich opracowanie odpowiedzialni byli prorektorzy.

Dr hab. Izabella Pisarek, prof. UO, prorektor ds. kształcenia i studentów: – Podstawą strategii naszej uczelni jest rozwój badań naukowych i szeroko pojęta dydaktyka, które powinny wzajemnie wspierać się i czerpać z siebie inspiracje. Dalej, upowszechnianie wiedzy, nie tylko na linii: nauczyciel akademicki – student, ale także wśród lokalnej, krajowej i międzynarodowej społeczności.

Kolejny element to głoszenie zobiektywizowanych, apolitycznych poglądów i rzetelnych wyników badań. Wszystkie te składowe, wpisane do misji uniwersytetu, można realizować wyłącznie w ścisłej korelacji ze sobą. Takie działania pozwalają uczelni być uniwersytetem, a więc instytucją intelektualną, służącą rozwojowi kapitału ludzkiego, społeczności lokalnych i międzynarodowych, wspomagającą transfer wiedzy i idei.

– Strategia rozwoju Uniwersytetu Opolskiego definiuje misję uczelni, jej najważniejsze wartości oraz wizję rozwoju. Jakie priorytety w rozwoju uczelni stawiamy w najbliższych latach?

 Rektor prof. dr hab. Marek Masnyk: – Najważniejsze nasze cele zostały w strategii dokładnie zdefiniowane. W połowie przyszłego roku będziemy wiedzieli, w jakim miejscu się znajdujemy – odpowiedzią na to pytanie będą wyniki ewaluacji. Z pewnością chcemy być uczelnią badawczo-dydaktyczną; element naukowy stawiamy na pierwszym miejscu, on w pewien sposób determinuje kolejne cele uwzględnione w naszej strategii. Będziemy nie tylko dążyć do utrzymania potencjału badawczego, ale rozszerzać go poprzez pozyskiwanie kolejnych uprawnień akademickich i rozbudowanie infrastruktury badawczej, co pozwoli na prowadzenie badań na możliwie najwyższym poziomie.

Wynik ewaluacji będzie kształtował w znacznym stopniu jeden z najważniejszych elementów algorytmu wpływającego na wysokość subwencji, co umożliwi nam utrzymanie poziomu badawczego i jego dalsze podnoszenie, co jest gwarantem kształcenia studentów według najwyższych standardów. Rozwój naukowy uniwersytetu jest czynnikiem przyciągającym studentów, liczących na uzyskanie dyplomu dobrej uczelni, co z kolei zapewni im pozyskanie satysfakcjonującej pracy.

Wyróżnikiem dla naszej uczelni powinno też być dalsze podtrzymywanie i rozwijanie powiązań z innymi uczelniami – krajowych, ale i międzynarodowych.

Prorektor prof. dr hab. Jacek Lipok: –Takim priorytetem jest z pewnością odpowiednia polityka kadrowa i tworzenie godnych warunków prowadzenia badań naukowych, szczególnie w ramach dyscyplin naukowych, które będą wizytówką naszej uczelni. Związany z tym jest także dalszy rozwój szkoły doktorskiej.

Bardzo ważne w tym kontekście jest podejmowanie działań wynikających ze zmiany ustawowego paradygmatu finansowania uczelni i nauki akademickiej. Wysokość subwencji przekazywanej naszej uczelni przez Ministerstwo Edukacji i Nauki pozwala na finansowanie badań naukowych tylko w bardzo podstawowym wymiarze i zdecydowanie nie wystarcza na budowanie pozycji naukowej. Żeby tę pozycję efektywnie budować, rozwijając badania naukowe, tworzyć i wzbogacać warsztat oraz niezbędną infrastrukturę, absolutnie konieczne jest sięganie po środki zewnętrzne. Korzystanie tylko z zasobów subwencji oznacza coraz mniej skuteczną grę na przetrwanie, a taka postawa wobec dynamizmu współczesnej nauki prowadzi do nieuchronnej degradacji.

Zatem bardzo ważnym celem jest przekonanie wszystkich zainteresowanych, że należy aplikować o granty, współtworzyć krajowe i międzynarodowe sieci i konsorcja badawcze, pozyskiwać zlecenia eksperckie itp. Żeby jednak badacze zechcieli i mogli zajmować się głównie merytoryką projektów, zamierzamy w sposób ciągły doskonalić instytucjonalny system wspierania ich wysiłków, który od strony administracyjnej ułatwi proces aplikowania, wesprze realizację, a potem rozliczenie projektu badawczego.

 Prorektor dr hab. Izabella Pisarek, prof. UO: – Badania naukowe, rozwój wiedzy oraz kształcenie studentów w krajowej i zagranicznej przestrzeni edukacyjnej – te elementy niewątpliwie pozwolą na realizację celów strategicznych, zdefiniowanych w dokumencie Strategia rozwoju UO w latach 2021–2027. Należy przez to rozumieć zarówno poprawę pozycji naukowej Uniwersytetu Opolskiego w wymiarze krajowym i międzynarodowym, jak i stały rozwój i doskonalenie oferty kształcenia, w tym kształcenia praktycznego, otwartego na potrzeby otoczenia gospodarczego.

 – Po raz pierwszy strategia rozwoju Uniwersytetu Opolskiego definiowana jest nie tylko na poziomie uczelni, ale również na poziomie wydziałów i instytutów. Co o tym zdecydowało? Jakie są cele przeniesienia strategii na poziom wydziałów i instytutów?

 Rektor prof. dr hab. Marek Masnyk: – Strategia rozwoju uniwersytetu, czyli po prostu pomysł na uniwersytet na kolejne lata, nie jest absolutnie autorskim projektem rektora i zespołu jego najbliższych współpracowników, ale powstawała z udziałem społeczności akademickiej, a więc na poziomach wydziałów i instytutów.

Oczywiście władze rektorskie definiują cele strategiczne, ale na te cele składa się szereg puzzli, które dopiero zestawione razem stanowią harmonijną całość. Jeśli mówimy o wysokim poziomie naukowym, to musimy o nim mówić np. w dziedzinie chemii, fizyki czy nauk humanistycznych. Dopiero połączenie wszystkich elementów daje nam wyobrażenie o tym, jaki nasz uniwersytet ma być, jakim chcielibyśmy go widzieć.

Strategia jest wspólnym projektem społeczności akademickiej, a to oznacza także, że wspólnie – na określonych odcinkach – bierzemy odpowiedzialność za jego realizację.

 Prorektor prof. dr hab. Jacek Lipok: – Władze rektorskie mogą mieć znakomite pomysły, mogą zaproponować profesjonalnie napisaną strategię, jednak musi istnieć grupa realizatorów akceptujących te idee i wypełniających zapisy strategii konkretnymi działaniami. Narzucanie jedynej słusznej wizji rozwoju i domaganie się jej wypełnienia jest głęboko sprzeczne z ideą uniwersytetu. Dlatego poprosiliśmy dziekanów i dyrektorów instytutów, by – mam nadzieję wspólnie ze swoimi współpracownikami – stworzyli strategie swoich jednostek. To właśnie w instytutach i na wydziałach rodzą się konkretne pomysły, tam też znajduje się wiedza na temat sposobów i możliwości ich realizacji.

Warto również podkreślić ważną rolę jednostek wspierających administracyjnie realizację strategii i współuczestniczących w przygotowaniu tego dokumentu. Jako władze rektorskie postrzegamy uczelnię jako jeden złożony byt, w którym każda jednostka i każdy pracownik współtworzy naszą uczelnianą rzeczywistość.

Prorektor dr hab. Rafał Matwiejczuk, prof. UO: – Po raz pierwszy strategia Uniwersytetu Opolskiego zeszła z poziomu ogólnouczelnianego na poziomy wydziałów, instytutów i innych jednostek organizacyjnych. Dziekani i dyrektorzy otrzymali od nas podstawowe założenia strategii, do których mogli zgłaszać swoje uwagi. W następnej kolejności zachęcaliśmy ich do tworzenia własnych strategii (rekomenduje to także Rada Uczelni, aby strategie jednostek były gotowe jesienią br.), korelujących z głównymi założeniami, jakie przyjęliśmy. Sugerowaliśmy, by strategie konkretnych instytutów współgrały także ze strategiami konkretnych wydziałów, choćby ze względu na uprawiane w instytutach dyscypliny nauki i proponowane na wydziałach kierunki studiów.

 Prorektor dr hab. Izabella Pisarek, prof. UO: – Jako prorektor ds. kształcenia i studentów zwracam szczególną uwagę na poziom kultury i jakości kształcenia oraz dostosowanie oferty dydaktycznej do zmieniających się warunków otoczenia i potrzeb rynku pracy. Duża w tym rola wydziałów i instytutów, które – prowadząc politykę badawczą i kadrową – wpływają bezpośrednio na ofertę dydaktyczną uniwersytetu.

– W jaki sposób cztery polityki szczegółowe opisane w strategii określają kierunki rozwoju uczelni w latach 2021–2027?

 Rektor prof. dr hab. Marek Masnyk: – Jak już wspomnieliśmy, kluczowe znaczenie ma polityka w zakresie badań i nauki. Utrzymanie dotychczasowych uprawnień akademickich będzie miało decydujący wpływ na atrakcyjność naszego uniwersytetu jako miejsca pracy dla kadry akademickiej, a to z kolei będzie miało znaczenie przy staraniach o zdobycie kolejnych uprawnień.

Na poziom atrakcyjności naszej uczelni dla potencjalnych pracowników wpłynie też prowadzenie inwestycji w obszarze badań naukowych, co również ujęte jest w strategii.

Opolszczyzna jest regionem małym, ale o wielkich możliwościach, a Uniwersytet Opolski powinien być coraz ważniejszym, coraz istotniejszym czynnikiem decydującym o atrakcyjności regionu opolskiego.

 Prorektor prof. dr hab. Jacek Lipok: – Jeśli chodzi o politykę naukową, to absolutnym priorytetem jest dla nas wolność prowadzenia badań naukowych i jakość ich rezultatów, szczególnie w ramach reprezentowanych dyscyplin ewaluowanych. Nie zamierzamy ograniczać inwencji naszych badaczy, ufając, że wyznacznikiem jakości ich działań w tej sferze jest (zgodnie z rotą ślubowania doktorskiego) dążenie do doskonałości naukowej. Tym bardziej mi przykro, że przyszło nam funkcjonować w warunkach, w których dążenie to zostało dosyć arbitralnie sparametryzowane w formie wykazu czasopism z przypisaną liczbą punktów. Nie tworzymy zasad polityki naukowej, by bezkrytycznie „wpisywać się w” lub dla odmiany kontestować obowiązujące nas reguły, robimy to z myślą o rozwoju naszego uniwersytetu jako uczelni podejmującej aktualne wyzwania naukowe i będącej zapleczem eksperckim nie tylko dla regionu. Będziemy zatem starali się tworzyć coraz lepsze warunki realizacji badań naukowych, w których uczestniczą nasi pracownicy. Taką sposobność stwarzają na przykład, w wymiarze międzynarodowym, projekty w ramach sojuszu Forthem, zaś w wymiarze regionalnym projekt Pomologia.

Prorektor dr hab. Rafał Matwiejczuk, prof. UO: – Polityka naukowa przekłada się na pierwszy cel strategiczny, jakim jest poprawa pozycji naukowej Uniwersytetu Opolskiego w wymiarze krajowym i międzynarodowym.

Z kolei polityka dydaktyczna przekłada się na dwa kolejne cele strategiczne: stały rozwój i doskonalenie oferty kształcenia dostosowanej do oczekiwań studentów oraz wymogów rynku pracy i otoczenia oraz osiągnięcie pozycji lidera w obszarze kształcenia praktycznego w regionie.

Gdy chodzi o politykę finansową, to nie jest ona bezpośrednio związana z jednym konkretnym celem strategicznym, lecz właściwie z każdym z celów po trosze. Jej założenia sprowadzają się do tego, by utrzymać płynność finansową uczelni w bardzo szerokim tego słowa znaczeniu, móc efektywnie finansować wszelkie aktywności i obszary działalności uczelni, a także by mieć i rozwijać narzędzia pozwalające na ograniczenie różnych ryzyk strategicznych, w tym zwłaszcza ryzyka finansowego.

Ostatnia z polityk, czyli polityka międzynarodowa, jest powiązana z czwartym celem strategicznym i ma za zadanie stałe zwiększanie internacjonalizacji naszej uczelni, zarówno w obszarze badań i nauki, jak i dydaktyki, ale również w wielu innych wymiarach – organizacyjnym, projektowym czy też strategicznym.

Piąty cel strategiczny – budowanie partnerstwa i współpracy Uniwersytetu Opolskiego z otoczeniem – to dla uczelni duże wyzwanie. Kształtowanie tych relacji będzie bowiem wymagało zaangażowania o wiele większej grupy osób niż tylko prorektorów odpowiedzialnych za poszczególne obszary. Myślę tu o dyrektorach instytutów, o dziekanach, ale też o przedstawicielach administracji rektorskiej czy kanclerskiej.

 Prorektor dr hab. Izabella Pisarek, prof. UO: – Polityka w zakresie dydaktyki i spraw studenckich to przede wszystkim wsparcie rozwoju i wzmocnienie potencjału kadry dydaktycznej Uniwersytetu Opolskiego; umiędzynarodowienie i internacjonalizacja procesu dydaktycznego; wzmocnienie procesu internacjonalizacji i mobilności studentów, pracowników dydaktycznych i badawczo-dydaktycznych; doskonalenie programów studiów oraz oferty kształcenia ustawicznego pod kątem dopasowania do rynku pracy; aktywizacja studentów w życiu akademickim uczelni, ale także umacnianie roli i znaczenia uczelnianego systemu doskonalenia jakości kształcenia.

Te elementy polityki dydaktycznej wpisują się we wszystkie cele strategiczne UO, bo są one ze sobą silnie powiązane poprzez wzajemne oddziaływania, wspólnotę nauk, nauczających i uczących się, szerzenie wiedzy i zastosowań praktycznych tej wiedzy zarówno na poziomie lokalnym, krajowym, jak i międzynarodowym.

 – W strategii rozwoju Uniwersytetu Opolskiego zapisano pięć celów strategicznych. Jakie są szanse i zagrożenia związane z ich realizacją?

Rektor prof. dr hab. Marek Masnyk: – Nieprzypadkowo nasza strategia zbiegła się w czasie z nową perspektywą finansową Unii Europejskiej 2021–2027. To ogromna szansa dla uczelni i dla Opola. Dołożymy starań, by sięgnąć po pieniądze z tego rozdania i przełożyć je na konkretne działania badawcze i rozwojowe. Liczymy, że dzięki temu uda się pokonać pewne bariery tkwiące w nas samych – jak choćby myślenie w rodzaju: mały może mniej. Otóż nie! Mały może więcej i w to trzeba wierzyć. Ta wiara pomoże nam osiągnąć sukces w latach 2026–2027. Bo nie chodzi nam o przetrwanie, ale o rozwój z sukcesem i o umocnienie roli, jaką ma w akademickim Opolu pełnić Uniwersytet Opolski.

 Prorektor prof. dr hab. Jacek Lipok: – Pomijając zewnętrzne uwarunkowania, na które mamy niewielki wpływ, dostrzegam dwie podstawowe kwestie; pierwsza to istnienie grupy osób, które aktywnie współtworzyły strategię, druga – istnienie znacznie liczniejszej grupy osób reprezentujących naszą wspólnotę, które tę strategię zaakceptują i wypełnią swoimi działaniami. W czasie kilkunastu miesięcy pełnienia funkcji prorektora do spraw nauki zyskałem pewność, że w naszej uczelni drzemie niewykorzystany potencjał. Niestety częściowo drzemie także literalnie, a czasem spożytkowany jest na działania pozorowane, nieprzynoszące uczelni korzyści. Naszą szansą jest to, że dysponujemy tym kapitałem, a zagrożeniem – że nie będziemy w stanie tego potencjału wykorzystać. Przeszkodą mogą być wieloletnie przyzwyczajenia naszych pracowników i niechęć do zmian, szczególnie tak kluczowych i dynamicznych. Niezwykle istotna w tym kontekście jest racjonalna polityka kadrowa.

 Prorektor dr hab. Rafał Matwiejczuk, prof. UO: – Przyjęliśmy miary służące do oceny pierwszych efektów wdrażania naszej strategii – by móc oszacować, w jakim stopniu osiągane efekty są zbieżne z założonymi celami, a także by wyeliminować zagrożenia. Właśnie cele szczegółowe określają kierunki działań w nieco bliższej niż sześcioletnia perspektywie, a także pozwalają zareagować w porę w sytuacji zagrożenia.

 Prorektor dr hab. Izabella Pisarek, prof. UO: – Corocznie pełnomocnik rektora przeprowadza ocenę i analizę jakości kształcenia w Uniwersytecie Opolskim. Dziekani, we współpracy z pracownikami jednostki, identyfikują szanse i zagrożenia związane z szeroko pojętą dydaktyką i jej jakością. Szansę widzą m.in. w bogatej ofercie dydaktycznej dostosowanej do potrzeb rynku pracy i oczekiwań przyszłych studentów, w wysokim stopniu umiędzynarodowienia, bogatej ofercie projektów dydaktycznych skierowanych do studenta i nauczyciela akademickiego, co pozwala na rozwój naukowy jednych i drugich. Jednocześnie należy podkreślić współpracę pracowników akademickich ze studentami w ramach kół naukowych, co owocuje włączaniem studentów w badania naukowe.

Zagrożeniem są na pewno wciąż zmieniające się regulacje prawne wymuszające ciągłą modyfikację programów studiów i całego procesu kształcenia, a w rezultacie nierzadko także zmianę oferty dydaktycznej. Problemem jest także niewielkie zainteresowanie pracodawców współpracą w budowaniu oferty dydaktycznej uniwersytetu i praktycznym kształceniu studentów. I jeszcze element, który jest nierozerwalnie związany z każdą działalnością, a więc koszty kształcenia, które na kierunkach eksperymentalnych, np. na kierunku lekarskim, są bardzo wysokie.

Każda uczelniana strategia podkreśla, iż misją uniwersytetu jest kształcenie studentów w oparciu o najlepsze krajowe, europejskie i międzynarodowe trendy. Zatem opracowanie założeń kształtowania i rozwoju tzw. dydaktycznej ścieżki rozwoju, związanej z polityką kadrową uczelni, jest niezbędnym elementem zapewnienia potencjału kadry dydaktycznej.

Będziemy zachęcać dydaktyków lub osoby aspirujące do bycia dydaktykiem do doskonalenia wiedzy i umiejętności z zakresu realizowanych przedmiotów w oparciu o najnowsze zdobycze naukowe, doskonalenie warsztatu dydaktycznego, ankiety ewaluacyjne czy hospitacje.

Zatem istotnym elementem naszych działań będzie organizowanie szkoleń, kursów i innych form doskonalenia, zabezpieczenie środków finansowych przeznaczonych na udział pracowników w konferencjach dydaktycznych oraz na publikowanie podręczników i innych materiałów dydaktycznych.

 Prorektor ds. Collegium Medicum dr hab. Renata Szyguła, prof. UO: – Nowa strategia Uniwersytetu Opolskiego podkreśla wagę rozwoju kształcenia praktycznego dla uczelni.

Mogłoby wydawać się dziwne, że w murach uniwersytetu, a więc w miejscu, gdzie przekazuje się wartości akademickie, treści uniwersyteckie, rozwija się umiejętności badacza, mówimy o kształceniu praktycznym.

Tymczasem po konsolidacji uniwersytetu z Państwową Medyczną Wyższą Szkołą Zawodową kształcenie praktyczne stało się automatycznie znaczącą częścią działalności i propozycji naszej uczelni. W przyszłości będzie ono dotyczyć nie tylko Wydziału Nauk o Zdrowiu, ale też wielu innych wydziałów. Kształcenie na profilach praktycznych stanowi doskonałe uzupełnienie kształcenia ogólnoakademickiego. Obydwie te ścieżki kształcenia mają na celu przekazanie studentowi takiej wiedzy i takich umiejętności, by był konkurencyjny w każdym obszarze rynku pracy.

Priorytetem jest zawsze jak najwyższa jakość kształcenia. Na kierunkach studiów o profilu praktycznym ponad połowa zajęć to zajęcia rozwijające konkretne umiejętności zawodowe. W trakcie praktyk, w wymiarze sześciu miesięcy na studiach pierwszego i trzech – na studiach drugiego stopnia, studenci doskonalą umiejętności nabywane w toku kształcenia. Staramy się, by praktyki były realizowane w placówkach zapewniających najwyższe standardy. Temu celowi służą umowy, jakie podpisujemy z pracodawcami; one dokładnie określają m.in. rolę koordynatora, zadania studenta, ale również określają obowiązki zakładu pracy oraz opiekuna praktyk w stosunku do praktykanta. Wysoka jakość kształcenia praktycznego to przede wszystkim odpowiednia kadra dydaktyczna – najlepsi fachowcy i specjaliści w swoich dziedzinach, którzy potrafią przekazać swoją wiedzę i kompetencje studentom. Równie ważna jest infrastruktura dydaktyczna; dziś jest ona wystarczająca dla kierunków praktycznych, ale jeżeli chcemy się rozwijać i iść do przodu, baza i kadra muszą ewoluować.

Aby kształcenie praktyczne zapewniało naszym absolwentom konkurencyjność i przewagę na rynku pracy, musimy nieustannie monitorować ten rynek i aktualizować swoją ofertę. Otwieranie nowego kierunku praktycznego powinno wynikać z konkretnych potrzeb regionalnego i krajowego rynku pracy, stąd np. pomysł uruchomienia kierunku ratownictwo medyczne na naszej uczelni; prowadzimy już rozeznanie w tej sprawie. Musimy jednak pamiętać, że tworzenie nowych kierunków praktycznych i rozwijanie dotychczasowych wymaga sporych nakładów finansowych, co bywa istotną barierą.

Myślę jednak, że w ramach czasowych strategii 2021–2027 znacznie wzmocnimy pozycję lidera w zakresie kształcenia praktycznego w regionie. Wyraźnym potwierdzeniem tego powinna być rozpoznawalność dyplomu ukończenia studiów w naszej uczelni. Dyplom Uniwersytetu Opolskiego powinien być dla absolwenta przepustką do atrakcyjnej i dobrze płatnej pracy, a dla pracodawcy dowodem kompetencji przyszłego pracownika.

 – Bardzo ważną rolę w strategii rozwoju Uniwersytetu Opolskiego pełnią tzw. projekty strategiczne. Które z nich mają największe znaczenie dla rozwoju uczelni?

 Rektor prof. dr hab. Marek Masnyk: – Kolejnym, po uruchomieniu kierunku lekarskiego, kołem zamachowym naszego uniwersytetu jest projekt Pomologia; takie założenie przyjęliśmy. Od kilku miesięcy powstają obiekty w Opolu i Prószkowie, w planach jest budowa nowoczesnej infrastruktury dla technologii informatycznych.

W obszarze umiędzynarodowienia ogromne znaczenie ma udział naszej uczelni w konsorcjum FORTHEM. Ta przynależność czyni nas uniwersytetem europejskim.

Uważam także, że ogromne możliwości ma Wydział Lekarski. Budowa w Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym Ośrodka Badawczego Chorób Sercowo-Naczyniowych stwarza ogromne możliwości rozwoju dla naszego Wydziału Lekarskiego oraz Instytutu Nauk Medycznych, co pozwoli na umocnienie roli naszego uniwersytetu jako ośrodka naukowego i badawczego w obszarze medycyny na akademickiej mapie Polski.

Prorektor prof. dr hab. Jacek Lipok: – Wszystkie trzy wyodrębnione projekty strategiczne są przez nas traktowane z równą powagą – dlatego zyskały taki status. Pierwszy z nich to zintegrowany rozwój uczelni. Nie postrzegamy naszego uniwersytetu jako tworu złożonego z odrębnych jednostek. Uczelnia jest jednym organizmem, który będzie dobrze funkcjonował tylko wtedy, gdy wszystkie jego komórki będą działały sprawnie i wspólnie w określonym celu.

Niezwykle ważny jest kolejny cel strategiczny: umiędzynarodowienie. I tu ogromną szansą jest wkomponowanie UO w sojusz FORTHEM i nasz udział w międzynarodowych projektach naukowych i dydaktycznych prowadzonych przez partnerów. To szansa unikatowa – uzyskaliśmy instytucjonalne możliwości współpracy z uczelniami europejskimi i tę współpracę z pewnością będziemy rozwijali i kontynuowali. Myślę, że w przyszłości będziemy wspólnie z naszymi partnerami sięgać po kolejne środki europejskie. Przynależność do FORTHEM to skok jakościowy naszej uczelni na arenie międzynarodowego współdziałania w sferze nauki, dydaktyki, rozwiązywania problemów daleko przekraczających skalę regionu.

Kolejne działanie strategiczne to Międzynarodowe Centrum Badań i Rozwoju na rzecz Rolnictwa i Przemysłu Rolno-Spożywczego ulokowane na terenie dawnej Królewskiej Akademii Rolniczej w Prószkowie oraz przy ul. Oleskiej w Opolu. Ten projekt, realizowany we współpracy z Urzędem Marszałkowskim i samorządami powiatu opolskiego i miasta Prószków, jest pierwszym, który tak bezpośrednio wbudowuje nasz uniwersytet w otoczenie społeczno-gospodarcze. To projekt, który obok stworzenia nowoczesnego zaplecza laboratoryjnego dla Instytutu Biologii oraz Instytutu Inżynierii Środowiska i Biotechnologii, z założenia otwiera uczelnię na sferę gospodarczą. Dzięki kompleksowi laboratoriów komercyjnych dedykowanych: ekotoksykologii, gleboznawstwu i bezpieczeństwu chemicznemu żywności, nasz uniwersytet stanie się rzeczywistym partnerem gospodarczym, oferującym konkretne usługi laboratoryjne, badawcze, eksperckie itd. Pomologia jest dla nas projektem przełomowym także dlatego, że komponentem tego działania jest pierwsza jednostka uczelni działająca wyłącznie na zasadach komercyjnych.

 Prorektor dr hab. Rafał Matwiejczuk, prof. UO: – Wszystkie wymienione projekty strategiczne są absolutnie priorytetowe dla Uniwersytetu Opolskiego. Chcę jednak podkreślić, że lista tych projektów jest otwarta i bardzo mocno liczymy, że będzie ona w najbliższych latach uzupełniana o kolejne projekty strategiczne.

 – W jaki sposób będzie monitorowany proces realizacji strategii? Jakimi metodami i narzędziami będą oceniane efekty jej wdrażania?

Prorektor prof. dr hab. Jacek Lipok: – Naszą ideą jest zarządzanie przez cele. Innymi słowy: ważne będą efekty zobowiązań i podjętych działań, co nie oznacza, że będziemy piętnowali przypadki, gdy zobowiązania wyrażone zapisami strategii nie zostaną zrealizowane. Raczej będziemy zainteresowani, by ustalić, dlaczego tak się stało; czy winny był mało realistyczny, ale dobrze brzmiący zapis, czy też – w sposób trudny do przewidzenia w momencie tworzenia strategii – zmieniły się uwarunkowania. Efekty konkretnych działań projektowych i naukowych stosunkowo łatwo możemy monitorować, stosując mierniki ilościowe i jakościowe. Najważniejsze, by w razie trudności poszukać dobrego rozwiązania i zachować niezbędną elastyczność w realizacji i monitorowaniu strategii. Pamiętajmy, że świat wokół nas szybko się zmienia, więc i cele, które sobie stawiamy, ewoluują. Nowoczesne uniwersytety nie mogą być instytucjami skostniałymi. Tradycja akademicka – jak najbardziej jest częścią naszego życia zawodowego i zamierzamy opierać nasze działania na najlepszych wzorcach. Natomiast leży nam na sercu rozwój naszej uczelni jako nowoczesnej, dynamicznej instytucji, dostosowującej się elastycznie do warunków, w których przyjdzie jej funkcjonować. I temu powinny być podporządkowane nasze cele i proces realizacji strategii.

 Prorektor dr hab. Rafał Matwiejczuk, prof. UO: – Wdrażanie w życie strategii Uniwersytetu Opolskiego monitorować będziemy poprzez zarządzanie procesami, zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie poprzez cele. Zachęcamy dziekanów i dyrektorów instytutów, by na swoich poziomach dość dokładnie „opomiarowali”, skonkretyzowali cele stawiane przed swoimi jednostkami. Planujemy co roku w pierwszym kwartale publikowanie raportu z wdrażania strategii Uniwersytetu Opolskiego. Model takiego raportu wkrótce zostanie zbudowany.

 Rektor prof. dr hab. Marek Masnyk: – Swoje zadanie ma tu też Rada Uczelni, która brała udział – wyrażając swoją opinię – w pracach nad strategią, a teraz będzie obserwowała proces realizacji strategii. Wyodrębniliśmy także w ramach administracji uczelni obszar kontrolingu, który wraz z dyrektorem finansowym będzie monitorował procesy decyzyjne.

 Prorektor dr hab. Izabella Pisarek, prof. UO: – W obszarze polityki dydaktycznej i spraw studenckich istotnym elementem ewaluacji jest wzmocnienie potencjału kadry dydaktycznej, w tym liczby pracowników posiadających wysoko oceniane kompetencje i doświadczenie w zakresie dydaktyki, doskonalenie oferty kształcenia dostosowanej do wymogów rynku pracy, oferta kierunków studiów wysoko ocenianych przez pracodawców i przedsiębiorców, wysoko oceniane kompetencje absolwentów, szeroka oferta kierunków studiów kształcących studentów w międzynarodowym środowisku, aktywizacja studentów w życiu akademickim (koła naukowe i inne organizacje studenckie), liczba kierunków studiów posiadających pozytywną ocenę Polskiej Komisji Akredytacyjnej, a także innych krajowych i europejskich instytucji akredytujących.

W obszarze polityki dydaktycznej i spraw studenckich tymi wskaźnikami – miernikami realizacji założeń będą m.in.: liczba szkoleń i kursów dla kadry dydaktycznej uczelni (w skali roku), liczba uzyskanych certyfikatów za udział w konferencjach dydaktycznych, liczba opracowanych skryptów i innych pomocy dydaktycznych (przypadających na jednego pracownika), liczbowy wskaźnik wymiany studenckiej (Erasmus+, Most, umowy międzyuczelniane, itp.), wskaźnik umiędzynarodowienia studiów (liczba kierunków studiów kształcąca obcokrajowców) czy wymiar liczbowy kół naukowych i organizacji studenckich.

ZOBACZ FILM

 

 

.